Michael Porter-Big Ideas Die weltweit bekannteste Business-School-Professor ist mit CEOs, die behaupten, dass die Welt ändert sich zu schnell für ihre Unternehmen, um eine langfristige Strategie haben eingespeist. Wenn Sie einen Unterschied als Führer machen wollen, man muss Zeit für Strategie zu machen. Hier ist, wie Michael E. Porter Hinblick auf die Unternehmenslandschaft: Ab Mitte der 1980er Jahre, er mehr oder weniger verlassen die Strategie Welt sich selbst überlassen, seine Aufmerksamkeit stattdessen auf die Frage der internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Er riet ausländischen Regierungen auf, ihre Wirtschaftspolitik und leitete eine US-Präsidentschaftskommission. Er schrieb Bücher und Papiere auf Dynamik der Industrie - von der Keramikherstellung in Italien an die Roboterbranche in Japan. Er sprach überall. Er wurde durch das Verständnis der Wettbewerbsvorteil von Nationen verbraucht wird. Dann, in der Mitte der 1990er Jahre tauchte er. "Ich war das Lesen von Artikeln über die Unternehmensstrategie, zu viele von denen begann mit 'Porter, sagte. Und das ist falsch." "Strategie hatte ihre geistigen Währung verlor. Es wurde Anhänger zu verlieren. "Die Menschen wurden betrogen und von anderen Vorstellungen in die Irre geführt", sagt er. Wie eine herrschsüchtige Mutter scheint Porter sowohl verärgert durch den Verrat und erfreut durch seine scheinbare Unverzichtbarkeit. Ich kann nicht meinen Rücken für fünf Minuten einzuschalten. Nun, Kinder, ist der Mann zurück. Porter will Strategie, um seinen Platz oben auf dem Führungspyramide zurück. Business-Strategie wahrscheinlich älter als Michael Porter. Wahrscheinlich. Aber heute ist es schwer, sich vorzustellen, vor denen die Disziplin, ohne Abrechnung mit der Harvard Business School Professor, vielleicht die weltweit bekannteste Business-akademischen. Sein erstes Buch, Competitive Strategy: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (Free Press, 1980), in seiner 53. Drucken und wurde in 17 Sprachen übersetzt worden. Seit Jahren haben die Auszüge aus diesem und anderen Werken Porter Pflichtlektüre in sich "Wettbewerb und Strategie", die erste Jahreskurs, die jeder Harvard-MBA-Studenten müssen zu nehmen. Porters Strategie-Frameworks haben einige Ambivalenz im Laufe der Jahre in akademischen Kreisen erlitten - doch haben sie wild zeug unter Wirtschaftsführern auf der ganzen Welt bewährt. Dies ist das Paradox, dass Porter steht. Seine Vorstellungen über die Strategie sind weiter verbreitet als je zuvor und werden an Business Schools und Seminare rund um den Globus gepredigt. Doch die Idee der Strategie selbst hat in der Tat genommen in den Hintergrund zu neumodischen Vorstellungen über Wettbewerb im Internet-Raserei geschlüpft: Wer braucht eine langfristige Strategie, wenn jeder das Ziel ist einfach, um "big schnell"? Mit seiner Forschungsgruppe, Porter arbeitet mit einer Reihe von Büros in eine Ecke des Hauptunterrichtsgebäude der Harvard Business School versteckt. Am 53, sein blondes Haar Ergrauen, ist er nicht mehr das Wunderkind, der in seinen frühen dreißiger Jahren, verändert die Art, CEOs über ihre Unternehmen und Branchen gedacht. Doch er ist nicht weniger leidenschaftlich über seine Verfolgung - und nicht weniger sicher seine Fähigkeit. In einer Reihe von Interviews, erklärte Porter Fast Company, warum Strategie immer noch wichtig. Business hält schneller bewegen - aber Sie besser zu machen Zeit für Strategie. Es war ein schlechtes Jahrzehnt für die Strategie. Die Unternehmen haben zu einer außergewöhnlichen Anzahl von fehlerhaften oder vereinfachende Vorstellungen über Wettbewerb gekauft - ". Intellektuellen Schlaglöcher" wie ich es nenne Als Folge haben viele Strategie fast vollständig aufgegeben. Führungskräfte werden nicht sagen, dass, natürlich. Sie sagen: "Wir haben eine Strategie." Aber in der Regel ist ihre "Strategie", um die Produkte von höchster Qualität zu den niedrigsten Kosten zu produzieren oder ihre Branche zu konsolidieren. Sie versuchen nur zur Verbesserung der über die besten Praktiken. Das ist keine Strategie. Strategie wurde aus drei Gründen gelitten. Erstens, in den 1970er und 1980er Jahren versuchte man Strategie, und sie Probleme mit ihm. Es war schwer. Es schien eine künstliche Übung. Zweitens, und zur gleichen Zeit, das Aufstieg Japans wirklich genietet Aufmerksamkeit auf die Umsetzung. Menschen argumentierten, dass Strategie war nicht das, was wirklich wichtig war - man musste nur einen höheren Qualitätsprodukt als Ihre Rivalen zu produzieren, zu geringeren Kosten und dann zu verbessern, dass die Produkt unerbittlich. Der dritte Grund war die Entstehung der Vorstellung, dass in einer Welt des Wandels, sollten Sie wirklich nicht haben eine Strategie. Es war ein echter Paukenschlag, dass Geschäft zu Veränderung und Geschwindigkeit und als dynamisch und neu zu erfinden sich selbst, dass die Dinge so schnell bewegt, können Sie sich nicht leisten, zu unterbrechen. Wenn Sie eine Strategie hatte, war es starr und unflexibel. Und es wurde von der Zeit Sie sie hervorholt. Diese Ansicht Einrichten eines Strohmanns, und es war eine lächerliche Strohmann. Es spiegelt eine zutiefst fehlerhaft wettbewerbs. Aber diese Ansicht hat sich sehr gut verschanzt. Die Ironie, natürlich, ist, dass, wenn wir auf die Unternehmen, die wir uns einig sind erfolgreich, wir stimmen auch zu, dass sie alle eindeutig zu tun haben Strategien. Schauen Sie sich Dell oder Intel oder Wal-Mart. Wir sind uns einig, dass der Wandel ist schneller als noch vor 10 oder 15 Jahren war. Heißt das, Sie sollten nicht eine Richtung zu haben? Nun, wahrscheinlich nicht. Für eine Vielzahl von Gründen, obwohl, viele Unternehmen wurde sehr verwirrt über Strategie und wie man darüber nachdenkt. Natürlich Strategie ist schwer - es geht darum, schwierige Entscheidungen. Es gibt einen fundamentalen Unterschied zwischen Strategie und operative Effizienz. Strategie ist, Entscheidungen zu treffen, Trade-offs; es geht um ganz bewusst entschieden, anders zu sein. Operative Effizienz ist über Dinge, die Sie sollten wirklich nicht haben, um Entscheidungen zu treffen; es geht darum, was gut für alle und über das, was jedes Unternehmen tun sollte. In letzter Zeit Führer haben tendenziell auf operative Effizienz zu wohnen. Die Ideen, die in den späten 1980er und frühen 1990er Jahren, wie Gesamtqualität entstanden, just-in-time und Reengineering: Auch hier hat sich diese von der Business-Literatur zugeführt worden ist. Alle wurden auf die Feinheiten des Erhaltens eines Unternehmens effizienter zu werden konzentriert. Und für eine Weile, wandte sich einige japanische Unternehmen die Feinheiten in eine Kunstform. Sie waren unglaublich wettbewerbsfähig. Japan Besessenheit mit der betrieblichen Effektivität wurde ein großes Problem, denn als einzige Strategie kann nachhaltige Vorteile zu schaffen. Und Strategie muss mit einer anderen Wertbeitrag zu beginnen. Eine Strategie umreißt ein Gebiet, in dem ein Unternehmen versucht, einzigartig zu sein. Strategie 101 ist über Wahlen: Sie können nicht alle Dinge für alle Menschen sein. Das Wesen der Strategie ist, dass Sie Grenzen auf, was Sie versuchen zu erreichen gesetzt. Das Unternehmen ohne Strategie ist bereit, alles zu versuchen. Wenn alles, was Sie zu tun versuchen ist im Wesentlichen die gleiche Sache wie Sie Ihre Rivalen, dann ist es unwahrscheinlich, dass Sie sehr erfolgreich sein werde. Es ist unglaublich arrogant für ein Unternehmen zu glauben, dass es die gleiche Art von Produkt, das seine Konkurrenten zu tun und eigentlich besser für sehr lange tun, zu liefern. Das gilt besonders heute, wo der Informationsfluss und Kapital ist unglaublich schnell. Es ist sehr gefährlich, auf der Inkompetenz Ihrer Mitbewerber zu wetten - und das ist, was Sie tun, wenn Sie auf operative Effizienz konkurrierende bist bist. Noch schlimmer ist, ein Fokus auf operative Effizienz allein dazu neigt, eine für beide Seiten zerstörerische Form des Wettbewerbs zu schaffen. Wenn jeder versucht, an der gleichen Stelle zu bekommen, dann, fast zwangsläufig, dass die Kunden veranlasst, über den Preis zu wählen. Das ist ein bisschen wie eine Metapher für den letzten fünf Jahren, wenn wir weit verbreitete Kraterbildung der Preise zu sehen. Es gibt diejenigen, die argumentieren, dass in diesem neuen Jahrtausend, mit all diesen Veränderungen und neuen Informationen war, ist eine solche Form der destruktiven Wettbewerb einfach die Art, den Wettbewerb zu sein hat. Ich glaube, sehr stark, dass dies nicht der Fall ist. Es gibt viele Möglichkeiten für strategische Unterschiede in fast jeder Branche; desto Dynamik besteht in einer Wirtschaft, in der Tat, je grßer die Chance. Und eine viel positivere Art von Wettbewerb könnte entstehen, wenn Manager über die Strategie in der richtigen Weise gedacht. Technologische Veränderungen, tut Strategie nicht. Die Grundprinzipien der Strategie sind nachhaltig, unabhängig von der Technologie oder der Geschwindigkeit des Wandels. Betrachten Sie das Internet. Egal, ob Sie auf dem Netz sind oder nicht, wird Ihre Rentabilität noch immer von der Struktur Ihrer Branche bestimmt. Wenn es keine Marktzutrittsschranken, wenn Kunden haben alle Macht, und wenn Rivalität wird über den Preis, dann ist die Net spielt keine Rolle - Sie werden nicht sehr profitabel sein. Sound-Strategie beginnt mit mit dem richtigen Ziel. Und ich argumentieren, dass das einzige Ziel, das eine solide Strategie unterstützen kann, ist hohe Rentabilität. Wenn Sie nicht mit diesem Ziel starten und versuchen es ziemlich direkt, werden Sie schnell zu Aktionen, die Strategie untergraben wird geführt werden. Wenn Ihr Ziel ist alles andere als Profitabilität - wenn es groß zu sein, oder schnell zu wachsen, oder um ein Technologieführer zu werden - Sie werden Probleme schlagen. Schließlich muss Strategie haben Kontinuität. Es kann nicht immer wieder neu erfunden werden. Strategie geht es um die grundlegenden Wert, den Sie versuchen, um Kunden, und über die Kunden, die Sie versuchen, zu dienen sind zu liefern sind. Das Positionieren, auf diesem Niveau ist, wo die Kontinuität muss am stärksten sein. Sonst ist es schwer für Ihre Organisation zu begreifen, was die Strategie. Und es ist schwer für die Kunden zu wissen, wofür Sie stehen. Strategie hat sich nicht geändert, aber Änderung hat. Auf der anderen Seite, ich bin einverstanden, dass die Halbwertszeit von alles verkürzt. So Einstellung Strategie hat sich ein wenig komplizierter. In den alten Tagen, vielleicht vor 20 Jahren, können Sie eine Richtung für Ihr Unternehmen eingerichtet, definieren Sie eine Value Proposition, dann lumber entlang der Verfolgung, dass. Heute müssen Sie noch definieren, wie Sie sich unverwechselbar sein wirst. Aber wir wissen, dass Sie einfach so, dass die Reihe von Entscheidungen wird Sie nicht schützen, wenn Sie ständig saugen sind in allen zur Verfügung stehenden Mittel, um auf Ihre Fähigkeit zu liefern, zu verbessern. So dass Unternehmen müssen sehr schizophren. Einerseits haben sie die Kontinuität der Strategie aufrechtzuerhalten. Aber sie haben auch auf die kontinuierliche Verbesserung, gut zu sein. Southwest Airlines, zum Beispiel, hat auf einer Strategie, den Preis-minded Kunden, die von Ort zu gehen auf relativ kurze, häufig angeboten Flüge ohne viel Service zu platzieren möchten konzentriert. Das hat sich über die Jahre konsistent geblieben. Aber Southwest hat extrem aggressiv zu assimilieren jede neue Idee möglich, diese Strategie zu liefern gewesen. Heute tut es viele Dinge anders, als es vor 30 Jahren - aber es ist immer noch im Wesentlichen dienen die gleichen Kunden, die im Wesentlichen die gleichen Bedürfnisse haben. Der Fehler, dass einige Manager ist, dass sie alle von der Änderung und all der neuen Technik zu sehen gibt, und sie sagen: "Gott, ich habe gerade dort hinauszugehen und zu implementieren wie die Hölle." Sie vergessen, dass, wenn Sie nicht eine Richtung haben, wenn Sie nicht etwas Besonderes am Ende des Tages, es wird sehr schwer zu gewinnen. Sie verstehen nicht, dass Sie, um die interne Nebeneinander von Wandel und Kontinuität ausgleichen müssen. Die Sache ist, die Kontinuität der strategischen Ausrichtung und kontinuierliche Verbesserung, wie Sie Dinge tun, sind absolut im Einklang miteinander. In der Tat, werden sie sich gegenseitig verstärken. Die Fähigkeit, sich ständig ändern und effektiv wird erleichtert durch High-Level-Kontinuität gemacht. Wenn Sie 10 Jahre damit verbracht haben, die Besten auf etwas, du bist besser in der Lage, neue Technologien zu assimilieren. Die expliziter Sie über die Erarbeitung von Strategien, zu Ringen mit Kompromissen, desto besser können Sie neue Möglichkeiten, Ihre Value Proposition unterstützen identifizieren. Andernfalls Aussortieren, was wichtig ist unter einer verwirrende Vielfalt von Technologien ist sehr schwierig. Einige Manager denken: "Die Welt verändert sich, die Dinge schneller gehen -.. So muss ich schneller zu bewegen Eine Strategie scheint mir zu verlangsamen" Ich behaupte, nein, nein, nein - mit einer Strategie tatsächlich beschleunigt Sie. Hüten Sie sich vor den Mythos von Wendepunkten. Der Haken ist: Manchmal ist die Umwelt oder die Bedürfnisse der Kunden haben Verschiebung so weit, dass Kontinuität nicht mehr funktioniert, so dass Ihre wesentliche Positionierung ist nicht mehr gültig. Aber diese Momente auftreten, sehr selten für die meisten Unternehmen. Intels Andy Grove spricht über Wendepunkte, die Sie zwingen, Ihre Kernstrategie zu überdenken. Die Sache ist, Wendepunkte sind sehr selten. Was Manager haben in letzter Zeit getan wird annehmen, dass sie überall sind, bestehen darin, dass disruptive Technologien überall. Diskontinuierliche Änderung, mit anderen Worten, ist nicht so allgegenwärtig wie wir denken. Es ist nicht, dass es nicht existiert. Disruptive Technologien existieren, und ihre Bedrohung muss in aller Munde sein. Aber Worte wie "Transformation" und "Revolution" sind unglaublich überstrapaziert. Wir sind immer fragen die Unternehmen mit denen wir arbeiten: "Wo ist die neue Technologie, die gehen, alles zu ändern?" Für jedes Mal, dass eine neue Technologie ist da draußen gibt es 10-mal, dass man nicht. Schauen wir uns noch einmal an das Internet. In Fast Company vor zwei Jahren, würden wir gelesen haben, dass das Internet war ein unglaublich disruptive Technologie, war, dass die Industrie nach Industrie werde verwandelt werden. Nun, wissen Sie was? Es ist nicht ein unglaublich disruptive Technologie für alle Teile der Wertschöpfungskette. In vielen Fällen ist der Internet-Technologie tatsächlich komplementär zu herkömmlichen Technologien. Was wir sehen, ist, dass die Unternehmen zu gewinnen über das Internet nutzen die neue Technologie, um ihre bisherige Strategie zu nutzen. Großstrategen zu wenige (große) die Dinge richtig. Veränderung bringt Chancen. Andererseits kann die Änderungs verwirrend sein. Eine Denkschule sagt, dass es ist alles einfach zu kompliziert, dass kein Manager kann immer das komplexe Problem, das eine firmenweiten Strategie stellt heute zu lösen. So Manager sollten die Jagd-und-peck Methode zu finden, eine Strategie zu verwenden: Versuchen Sie etwas, zu sehen, ob es funktioniert, dann mit dem nächsten fortfahren. Es ist im Grunde nur eine Folge von inkrementalen Experimenten. Ich sage, dass Verfahren nur selten funktionieren, weil das Wesen der Strategie ist es, Auswahl und Trade-offs und fit. Was macht Southwest Airlines so erfolgreich, ist nicht ein Haufen getrennte Dinge, sondern die Strategie, die alles zusammenhält. Wenn Sie mit Bordservice mit Tor-Service mit Ticketing-Mechanismen alle separat zu experimentieren, dann, dann wäre, würde man nie auf Südwest-Strategie zu erhalten. Sie können sehen, warum wir in der Messe, die in der wir uns befinden. Der Wettbewerb ist subtil, und Manager neigen zu vereinfachen. Was wir aus der Betrachtung tatsächlichen Wettbewerb zu lernen, ist, dass der Gewinn-Unternehmen sind alles andere als einfach. Strategie ist komplex. Die gute Nachricht ist, dass selbst erfolgreiche Unternehmen fast nie alles ganz vorne zu bekommen. Wenn die Vanguard Group begann im Wettbewerb mit Investmentfonds, gab es kein Internet, keine Indexfonds. Aber Vanguard hatte eine Idee, dass, wenn es könnte die Kosten bis auf die Knochen abstreifen und Gebühren niedrig zu halten - und nicht versuchen, den Markt durch die Übernahme von Risiken zu schlagen - es wäre im Laufe der Zeit zu gewinnen. John Bogle versteht das Wesen das, und er nutzte inkrementelle Möglichkeiten im Laufe der Zeit. Sie müssen nicht alle Antworten auf Front haben. Die erfolgreichsten Unternehmen erhalten zwei oder drei oder vier der Stücke gleich zu Beginn, und dann werden sie ihre Strategie aufzuklären über die Zeit. Es ist der Kern der Dinge, die sie im Vorfeld, die wesentlich ist, sah. Das ist das Gegenmittel gegen die Komplexität. Große Strategien sind eine Ursache. Der Chefstratege der Organisation hat der Leader sein - der Vorstandsvorsitzende. Viele Business-Denken hat den Begriff des Empowerment betonte, der nach unten drücken und bekommen eine Menge Leute beteiligt. Das ist sehr wichtig, aber Aufklärung und Beteiligung nicht auf die ultimative Akt der Wahl gelten. Um erfolgreich zu sein, muss eine Organisation haben einen sehr starken Führer, die bereit sind, Entscheidungen zu treffen und definieren Sie die Trade-offs ist. Ich habe festgestellt, dass es eine auffallende Beziehung zwischen wirklich guten Strategien und wirklich starke Führer. Das bedeutet nicht, dass die Führer haben, die Strategie zu erfinden. An einem gewissen Punkt in jeder Organisation, muss es eine grundlegende Akt der Kreativität, wo jemand die neue Aktivität, die sonst niemand tut ahnt sein. Einige Führer sind wirklich gut darin, aber diese Fähigkeit ist nicht universell. Je kritischer Job für einen Marktführer ist es, die Disziplin und den Klebstoff, wie eine einzigartige Position im Laufe der Zeit aufrechterhalten zu halten ist. Ein anderer Weg, um es zu betrachten ist, dass der Führer muss die Hüterin der Kompromisse ist. In jeder Organisation Tausende von Ideen, gießen Sie in jeden Tag - von den Mitarbeitern mit Anregungen von Kunden bitten um Dinge, von Lieferanten versuchen, die Dinge zu verkaufen. Es ist alles, was dieser Eingang, und 99% der es nicht im Einklang mit der Strategie der Organisation. Große Führer sind in der Lage, um die Kompromisse durchzusetzen: "Ja, es wäre toll, wenn wir Mahlzeiten auf Southwest Airlines bieten konnte, aber wenn wir das täten, es würde nicht passen unsere Low-Cost-Strategie dazu, wäre es uns zu. sehen aus wie United, und United ist nur so gut, wie wir bei der Mahlzeiten serviert. " Zur gleichen Zeit, zu verstehen, große Führer, dass es nichts starren oder passiv über Strategie - es ist etwas, das ein Unternehmen kontinuierlich immer besser - so können sie ein Gefühl der Dringlichkeit und des Fortschritts zu schaffen unter Einhaltung einer klaren und sehr nachhaltige Richtung. Ein Führer muss auch sicherstellen, dass jeder die Strategie versteht. Strategie verwendet werden, um der als eine mystische Vision, dass nur die Leute an der Spitze zu verstehen gedacht werden. Aber das verletzt die grundlegendsten Zweck einer Strategie, die auf jede der vielen tausend Dinge, die in einer Organisation jeden Tag getan zu informieren und um sicherzustellen, dass diese Dinge sind alle in der gleichen Grundrichtung ausgerichtet ist. Wenn Menschen in der Organisation nicht verstehen, wie ein Unternehmen soll, anders zu sein, wie es schafft Mehrwert im Vergleich zu seinen Konkurrenten, wie kann sie vielleicht machen all die unzähligen Entscheidungen, die sie machen müssen? Jeder Verkäufer muss die Strategie kennen - ansonsten wird er nicht wissen, wer zu rufen. Jeder Ingenieur hat, es zu verstehen, oder sie nicht wissen, was zu bauen. Die besten CEOs ich weiß, sind Lehrer, und der Kern dessen, was sie lehren, ist Strategie. Sie gehen an die Mitarbeiter, den Lieferanten und den Kunden, und sie wiederholen: "Das ist, wofür wir stehen, das ist, wofür wir stehen." So dass jeder versteht. Dies ist, was Führungskräfte tun. In großen Unternehmen wird Strategie eine Ursache. Das liegt daran, eine Strategie ist, anders zu sein. Also, wenn Sie eine wirklich gute Strategie haben, die Menschen Feuer und Flamme: "Wir sind nicht nur eine andere Fluggesellschaft Wir sind etwas Neues in die Welt bringen.". Keith H. Hammonds (khammondsfastcompany) ist ein Fast Company Senior Editor Sitz in New York. Kontaktieren Sie Michael Porter per E-Mail (mporterhbs. edu). Eine Version dieses Artikels erschien in der März 2001 Ausgabe von Fast Company Magazine.
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